绿建、快建、智建东原精工建造新标准力争创造行业前三品质
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绿建、快建、智建东原精工建造新标准力争创造行业前三品质
时间:1970-01-01 08:00来源:未知 作者:admin 点击:

  曾几何时,在快周转魔咒下,整个行业陷入疯狂、躁动的状态,大家关注的都是三天一层、两天一层。

  这两年,行业渐渐回归理性,更多房企开始关注“有质量地增长”。对工程端的要求,从单纯追求建造速度,转变为质量与速度并重。品质在回归、初心也在回归。

  有这样一家房企,曾经凭借优秀的产品力和持续的创新力,一举杀入500亿军团阵营。

  对于“品质行业前三”这个颇具挑战性的目标,东原的底气到底在哪?工程管理职能又将如何排兵布阵,打赢这场硬仗?

  近期,云链君专赴上海,与东原地产集团工程管理部负责人陈军芳进行了深度对话。

  地产黄金十年,整个行业发展相对浮躁,在工程管理上普遍存在“轻技术,重管理”的现象。

  “很多人喜欢去做一些管理协调工作,比如关注通过开会去解决问题,”陈军芳说,“殊不知,诸多问题其实源于我们的技术行活不扎实,而致管理浮于表面。”

  一些质量问题,比如渗漏,很可能就是工程师对材料特性、施工工序与标准“不知道”,才导致现场管理“不会管”。

  一旦工程师不知道,就不会去管,更管不了。结果,合作方一个反坎或者成品保护没做好,就会导致后面的批量漏水。

  匠心和技术是工程管理的基础。技术管理没有捷径,需要时间和经验的沉淀,包括摔过的跟头。

  而培育匠心与技术驱动的文化,首先需要得到组织上的支撑,“所以从这个角度来讲,我们需要对组织做出一些调整。”

  2019年初,东原提出要强化工程条线的技术管理能力,迈出的第一步,就从组织架构调整开始。

  “我们将组织架构,从原来的三级架构调整为现在的三级半架构。” 陈军芳对云链君说。

  这个组织架构上的小小创新,让东原从组织架构上打通了集团的技术管理,确保技术管理既有适度的超前性,也能快速落地。

  东原目前共有华东、华中、西南和华西4大区域公司,以及南京和广州两个城市公司。之前,东原的工程线是集团、城市、项目三级管理架构,随着新进城市和开工项目增多,陈军芳意识到:区域层级需要设置一个高量级的技术管理人员,来集约化实施各区域的技术管理。

  与此同时,为支撑产品品质战略的落地,满足客户更高的要求,也需要更专业的技术管理人员以及高效畅通的技术管理组织,来确保稳定的产品实现能力。

  为此,东原专门设置了区域总工这个职位,以承接集团与项目之间的技术管理。

  具体分解下来:第一,将集团的标准结合区域特性进行深化与落地;第二,作为区域专业高地,统筹解决区域内项目技术问题;第三,提升区域工程人员专业技术能力;第四,担任区域“质量官”统筹项目品质评价,同时去抠一些品质细节,反向完善产品。“有些工程师是缺少品质管控的意识,而有些则是缺少发现问题的眼睛。有了总工,他能抠得很细,帮你发现问题,并告诉你做得好不好,如何做好。”

  通过设置“区域总工”,并赋予集团技术组、区域总工、项目技术经理足够的专业权威,一定程度上打通了东原的技术管理路径,提升了“技术驱动”的专业能力,进而强化了东原的产品实现能力。

  在东原的工程人员发展路径中,也体现出对“技术控”的偏爱。比如“项目工程经理”这个岗位,必须要有项目技术负责人的经历才能担任。而对于“项目技术负责人”,他既可以往技术条线走,又可以往管理岗转,在发展路径上相对更清晰,也有更多的上升通道。

  调整组织架构只是第一步。去年开始,东原组织工程人员向制造业学习精工建造,尤其在对标汽车制造业后,其先进的生产模式给陈军芳的团队带去不少思考。

  这套体系包括“绿建”、“快建”、“智建”三大模块。绿建,即绿色建造,是改善生产环境。快建,是通过科学管理来提升品质的同时提高生产效率。智建,则是提高建造的管理效率和产品实现能力。

  相对而言,东原的精工建造体系更全面、立体,而且因自下而上提炼出来,也更具有落地性。虽然在一定程度上提高了成本,但在品质和效率的稳定提升方面,效果明显。

  在陈军芳看来,好的产品品质必须要有好的生产环境:首要的是保障安全,然后是绿色、节能、环保。“干活的环境好了,现场生产有序了,再来谈建造高效、精工品质。”

  基于此,东原绿建体系主要包括智慧工地应用、全面的现场管理标准升级、以及面向业主的工地开放几个部分。

  通过智慧工地应用,东原可以远程监控每个项目现场的情况,随时掌握现场安全施工状况和资源配置,监测现场环境问题,特别是监测一些高危设备的使用情况。

  与此同时,东原还输出了一套《建设项目安全文明施工管理标准》,包括绿色文明施工、脚手架、安全防护、施工用电等内容。通过打造高标准的项目工地现场,不仅给施工单位营造了安全、环保的生产环境,更重要的是,无形之中也让供应商提高了自己的施工标准。

  我们在成都有一个项目,成都劳务市场上很多工人相互“劝告”不要来这个工地。问他们为什么?这个工地要求太高。

  以致于,后来工人们一进现场就知道:这个项目的活不好干,要求肯定很高。这样一来,也倒逼他们一进到工地现场,就会下意识去做得更好。

  东原还将“工地开放”纳入了绿建体系中。通过工地开放,实际也倒逼工地现场的安全文明施工常态化管理,从“标准化工地”进阶到“可以向准业主开放、展示的工地”。

  东原的工地开放有两种:一种是同行们都在做的交付前1-2个月工地开放,这是客服部门在主导;另一种是工程部现正在所有项目上推行的过程中工地开放。

  所谓“过程中的工地开放”,主要指项目还处于真正的工地状态,而根据项目不同,开放的实际节点也略有不同。

  比如毛坯项目,其开放的时间节点是在二次结构做完后;而精装项目,则是把基层做完后就开始对外进行开放。

  值得一提的是,东原的这个工地开放完全不同于其他房企只拿出两层做参观,他们是直接把所有楼层都开放出来供业主参观。

  举个例子。就在今年4月份,东原武汉的一个精装项目工地上,就一次性开放了556套房间供业主们参观。

  这次展示的不但有位于同一层楼的四套精装工艺样板间,更厉害的是,在参观完样板间后,业主们还可以到自己的新居查看实际装修进程!

  从1楼到30楼,每一层都是不同的作业面,业主真正直观感受到新房的建造过程,这种现场带来的冲击力和信任感,是别的工地开放所无法比拟的。

  东原的快建体系,其核心在于通过科学的管理手段,将串行作业改成并行作业,并准确配置资源,确保品质的基础上提速。同时引入铝模、PC、楼层节水、全浇外墙、薄抹灰、高精砌块等新技术新工艺,在提升施工效率的同时,确保运营节奏,保证工程建造品质的稳定。

  “我们不会要求所有项目都要应用新技术新工艺,而是根据产品类型和区域资源等实际情况,有选择地应用推广。”陈军芳解释道。

  比如产品类型,东原就规定:超过2栋33层以上(建筑高度>100米)的超高层必须全数使用全现浇外墙、铝模、免抹灰与全钢爬架体系;建筑高度<100米的可以选择性使用。建筑高度<100米的高层如采用非全现浇外墙设计,推荐采用钢背楞+高精度木模板体系,外脚手架采取钢管悬挑脚手架,脚手架高度不得>18米。

  而根据各区域实际情况,新技术新工艺的推广也各不相同。比如PC在华东的推广应用就要好于西部,这一方面得益于当地相关政策的支持,另一方面还受益于华东地区PC产业链上丰富的供应商资源。

  这是其为改善工程现场的管理、提高人均管理效能、保障精细化管理有效落地,同时改善供应商合作环境,与明源合作开发的一套信息化管理系统。

  比如实测实量数据,通过移动端照片、数字等资料的实时记录,即可实现甲方、监理方、施工方三方测量数据实时对比,一方面提升了测量的准确性,另一方面能够让甲方实时了解进度和异常,让测量的进度更好的得到了监控。

  东原将制度与标准指引统一录入移动质检系统,让施工方和监理统一使用系统里的标准执行。这样一来,甲方便能将很多管控动作让权监理,真正发挥监理职能,打造大监理模式。如此,不仅实现对工程质量与进度的远程管控,大大提升管理效率与人均管理效能,还能释放工程师的精力,聚焦一些更有价值的管理动作。

  “通过后台收集的数据分析,我们还能总结一些质量通病,或者及时发现一些有可能是原先设计的缺陷,反过来去让设计做调整。”陈军芳补充道。

  后续这些工程上的过程数据还能够与交付验房过程中的数据打通,形成信息决策大数据,为设计优化和安全质量预警提供支撑。

  接下来,东原还计划通过智建系统,拉通与研发、成本等职能部门的对接。当系统拉通后,东原就可以直接在移动工程协同APP里完成变更签证的发起、审核、产值申报和付款结算,以此来提高对供应商的三单结算效率,最终管控好项目成本,提高供应商满意度。

  由此可见,东原的精工建造体系并不只有一个维度,而是从高效、绿色、智慧三个方面进行全方位打造,重点关注“人”、“技术”、“安全”等,以提升工程管理效率与品质,为东原“品质前三”之路打下坚实的基础。

  从组织架构调整到精工建造体系的搭建,上层设计已到位就绪,那么,如何保证新体系在区域的落地执行?

  东原建立了一套系统的工程培训体系,针对工程经理、项目技术负责人、城市公司模块负责人、管培生、总包单位、监理单位等特定人群,进行了系统化、针对性的培训。

  以今年的培训计划为例,第一阶段培训由集团主导,聚焦工程基础能力和重点能力打造,其承载形式是“百日匠心营”;

  第二阶段则是集团和区域(城市公司)共同推动,对不同群体,如管培生、项目技术负责人、工程经理和模块负责人开展专业技术和管理能力的培训。

  第三阶段是集团主导的工程师文化节,届时将结合技术大比武、技术标兵和最佳讲师评比以及东原专家的聘任,把匠心文化氛围推向高潮。

  “我们的培训采用外部专家和内部讲师相结合,不仅仅是上课,会结合具体项目推演”,陈军芳补充道,“部分培训还会去到项目上进行实操,我们曾经组织工程总到现场砌砖,目的是为了作一个示范,鼓励工程管理人员深入一线,打好基础,了解相关技术。”

  从今年来,东原组织了大量的对标学习,除了跨行业的制造业,还学习地产行业优秀的项目,并在内部开展了“树标杆”的打板活动,覆盖不同产品系。2019年底,东原将组织全集团优秀交付区的评选,评选出的优秀交付区,作为2020年各项目的基本要求,并实现迭代提升。

  为了让建造体系更好地落地,提升各城市公司的技术专业能力,东原还设置了建造体系推进奖、技术驱动力奖等团队奖项,激励内部创新。

  而只有将“重视技术”,变成工程线的核心价值观和行为准则,才能避免“口号式运动”,真正将其分解并融入到每位工程人的日常工作中。

  东原将工程文化浓缩为16个字“笃守匠心、使命必达、心系客户、开放学习”。如何让一线更形象地理解?东原又进一步提出了“四提倡、四反对”。比如:提倡关注细节与品质,工作高标准严要求;反对不懂装懂不看图,心态浮躁不下现场。这条要求带来的直接结果就是,工程师们都形成一个习惯——只要去现场就必须带图纸。

  东原还强调“要关注那些踏踏实实、不声不响把项目做好的人”。对此,陈军芳解释道:“少些‘当初没想到啊’,少些惊讶,这体现的是工程管理的基本功和对各种风险的预判和应对。”

  “有质量的发展”向来知易行难。大多房企,在规模和品牌的岔路口往往会迷失自我。

  整个对话过程中,我们能够感受到东原对工程人对客户的敬畏、对细节和品质的苛求、对自身专业能力的重视。

  也或许正因如此,东原才能获得良好的品牌影响力以及出众的产品口碑,底气十足地追求产品品质前三的目标。本港现场开奖结果报码www.796888.com

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